一兆CEO》中國移動總裁王建宙，首度公開來台-王建宙稱霸全球的3大戰略
一兆CEO》中國移動總裁王建宙，首度公開來台-王建宙稱霸全球的3大戰略
40年前，他靠著當免費導遊學英文，40年後，他讓中國移動變全球行動通信龍頭，下一步還將借力台灣科技業，扶起中國自有的3G標準。
中國移動總裁王建宙這次挾著一兆CEO的聲勢來到台灣，除了給兩岸合作帶來新機，也將掀起一陣旋風。（攝影者．張家毓）
八月二十四日，中國移動總裁王建宙將出現在「二○○九商周兩岸電信領袖頂峰會」，擔任主講貴賓。這是王建宙第一次在台灣公開演講，這個論壇由《商業周刊》主辦。
王建宙，電信業、科技業大老級人物，包括鴻海郭台銘、宏碁蘭奇、宏達電王雪紅、華新集團焦廷標、遠東集團徐旭東等都和他熟識。
挾全球最大行動通信公司的老大地位，王建宙人還沒到，在一個多月前就在台灣掀起話題，「怎麼樣才能見到王建宙？」台灣科技業大老都在試著要和王建宙搭上線。
四月二十九日，王建宙在香港簽下和遠傳的合作案，次日就讓台股大漲三百七十八點，創十八年來單日最大漲幅；八月底，王建宙將首次公開來台，他將拜訪台灣廠商洽談合作，更多公司將搭上中國移動列車，另一波大浪，即將掀起。
一家公司的手機用戶數
相當三十個西歐國家加起來的總額
王建宙代表的中國移動，到今年七月為止，擁有超過五億用戶，光這家公司擁有的用戶數就比全美國人口還多出近兩億人；中國移動的用戶數，按GSMA協會的標準，扣除西班牙之外，已超過三十個西歐國家的用戶數總額，最快今年，中國移動一家公司的手機用戶數，就會超過全西歐所有行動電話用戶數總額。
想像歐洲三十個國家的手機用戶，每個月都付現金給同一家公司，這家公司的營收和獲利會多驚人？去年中國移動的營收高達人民幣四千一百二十三億元（約合新台幣二兆元），同一年的稅前息前淨利（編按：EBITDA Margin，指未計入利息、稅項、折舊前的獲利，較能反映企業獲利狀況）為人民幣二千一百六十四億（約合新台幣一兆零四百億元），而且，這家公司仍以每年一五％到二○％的速度在成長。
這位中國的獲利王，以逾一兆元的驚人獲利能力，堪稱一兆CEO（執行長），他的成長帶來什麼樣的啟示？
除了業績跳躍式成長，一家台灣行動通信業者觀察，王建宙思考模式也是跳躍式的，「一個問題，他會想到三步、五步之後，」他分析，王建宙每回答一個問題，都會靜默一下，思考之後再回答。特別的是，他帶領的團隊大多是海歸派（編按：有海外留學、工作經驗的人才），「他們有美式的直接、德式的嚴謹、中式的人情事故」是很有戰鬥力的團隊。
在他眼中，「中國移動，大家都知道他是全球排名很前面的公司，他的地位比較是定位在大的Buyer（買家），」比較少人看他們的新科技、商品，「中國移動就像一隻獅子，平常不動，一動，採購起來，不管是機站設備，還是手機量都很大。」
手機業者也很關心中國移動的手機發展，目前已向中國移動出售TD手機的英華達副總張雪玲分析，「只要中國移動動員廠商，目前TD遇到的硬體技術困難，都可以解決，」她觀察，中國移動現在是龍頭，以後也會是巨無霸，唯一的關鍵在於，中國移動如何刺激用戶從原有的2G系統換到3G系統，解決這個問題之後，3G商機就會真正爆發。
為布局3G商機，手機廠商早已動員起來，最常用的方法就是透過大老闆親自拜訪，用高層關係當敲門磚，像裕隆轉投資的華晶科，當華晶科在北京辦記者會時，海協會會長陳雲林親自站台，大陸三大電信業者全部到齊，要打開市場就容易得多。除了大老闆，地區的合作夥伴、認證廠商，從上到下的關係都得打點好，有時光靠一個省分公司的合作夥伴，就能幫設備廠商順利讓手機上架，「理順」這個人脈圈裡的大大小小細節，才是重點。
王建宙是解讀中國移動影響力，最關鍵的人物，「王（王建宙）毫無疑問，是這個產業的明星。」大陸財經媒體如此形容王建宙。因為王建宙的策略，中國移動從大陸行動通信產業龍頭，成為全球行動通信龍頭，在他操盤下，他更打算進一步帶中國移動跨出大陸，成為國際級的電信公司。
在他眼中，「中國移動，大家都知道他是全球排名很前面的公司，他的地位比較是定位在大的Buyer（買家），」比較少人看他們的新科技、商品，「中國移動就像一隻獅子，平常不動，一動，採購起來，不管是機站設備，還是手機量都很大。」
手機業者也很關心中國移動的手機發展，目前已向中國移動出售TD手機的英華達副總張雪玲分析，「只要中國移動動員廠商，目前TD遇到的硬體技術困難，都可以解決，」她觀察，中國移動現在是龍頭，以後也會是巨無霸，唯一的關鍵在於，中國移動如何刺激用戶從原有的2G系統換到3G系統，解決這個問題之後，3G商機就會真正爆發。
為布局3G商機，手機廠商早已動員起來，最常用的方法就是透過大老闆親自拜訪，用高層關係當敲門磚，像裕隆轉投資的華晶科，當華晶科在北京辦記者會時，海協會會長陳雲林親自站台，大陸三大電信業者全部到齊，要打開市場就容易得多。除了大老闆，地區的合作夥伴、認證廠商，從上到下的關係都得打點好，有時光靠一個省分公司的合作夥伴，就能幫設備廠商順利讓手機上架，「理順」這個人脈圈裡的大大小小細節，才是重點。
王建宙是解讀中國移動影響力，最關鍵的人物，「王（王建宙）毫無疑問，是這個產業的明星。」大陸財經媒體如此形容王建宙。因為王建宙的策略，中國移動從大陸行動通信產業龍頭，成為全球行動通信龍頭，在他操盤下，他更打算進一步帶中國移動跨出大陸，成為國際級的電信公司。
王建宙出身杭州的一般公務員家庭，中學時還曾被派到鄉下，度過三年的務農生活，也曾經在杭州西湖邊當免費導遊，只為學好英文。他從浙江大學畢業後，在電信產業一待就是三十年，因為表現出色，先被派到中國聯通擔任董事長，二○○四年才被派到中國移動擔任總經理。
和台灣不一樣的地方是，在大陸，中國移動、中國電信、中國聯通三家公司，都是國家主導的大型企業，王建宙除了要完成大陸中央交辦的政策任務，還得想辦法和另外兩家公司競爭，用獲利證明自己的能力。
戰略一：挖出每個角落的錢
訂「三低原則」，打開七億農民市場
二○○四年，王建宙接手中國移動時，中國移動已是中國行動通信的龍頭，但只有一億五千萬用戶，比對手中國聯通多逾五千萬戶。當時有人認為，貧窮的農村根本用不起手機，六億的城市人口全用手機之後，行動通信的市場就會飽和；大部分人認為，農村市場其實是沒價值，甚至賠錢的市場。
對於這一類的說法，王建宙都說「NO！」他不相信，中國這麼大，行動通信市場的天花板只有這點能耐。
進入農村，是王建宙接手中國移動後，第一個重要的戰略。「中國移動剛開始實施農村網路發展計畫時，外部普遍抱有懷疑的態度，」王建宙回憶，當時有個基金經理人告訴他，他去旅遊，發現在這麼偏僻的山區竟然有訊號，非常高興；但五分鐘後，他想到中國移動竟花錢在賺不到錢的偏僻山區投資，擔心投資不能回收，心情馬上跌到谷底。
為了該不該進入農村，王建宙從華爾街找來一位知名電信產業分析師，「什麼樣的客戶，才值得我們經營？」王建宙問，對方在黑板上寫下一大串公式，跟王建宙分析，若每個用戶能貢獻的消費，低於電信公司花在經營每條線路的投資和營運成本，「如果每月貢獻度低於這個數字，這樣的客戶不能要。」分析師說。
和台灣不一樣的地方是，在大陸，中國移動、中國電信、中國聯通三家公司，都是國家主導的大型企業，王建宙除了要完成大陸中央交辦的政策任務，還得想辦法和另外兩家公司競爭，用獲利證明自己的能力。
戰略一：挖出每個角落的錢
訂「三低原則」，打開七億農民市場
二○○四年，王建宙接手中國移動時，中國移動已是中國行動通信的龍頭，但只有一億五千萬用戶，比對手中國聯通多逾五千萬戶。當時有人認為，貧窮的農村根本用不起手機，六億的城市人口全用手機之後，行動通信的市場就會飽和；大部分人認為，農村市場其實是沒價值，甚至賠錢的市場。
對於這一類的說法，王建宙都說「NO！」他不相信，中國這麼大，行動通信市場的天花板只有這點能耐。
進入農村，是王建宙接手中國移動後，第一個重要的戰略。「中國移動剛開始實施農村網路發展計畫時，外部普遍抱有懷疑的態度，」王建宙回憶，當時有個基金經理人告訴他，他去旅遊，發現在這麼偏僻的山區竟然有訊號，非常高興；但五分鐘後，他想到中國移動竟花錢在賺不到錢的偏僻山區投資，擔心投資不能回收，心情馬上跌到谷底。
為了該不該進入農村，王建宙從華爾街找來一位知名電信產業分析師，「什麼樣的客戶，才值得我們經營？」王建宙問，對方在黑板上寫下一大串公式，跟王建宙分析，若每個用戶能貢獻的消費，低於電信公司花在經營每條線路的投資和營運成本，「如果每月貢獻度低於這個數字，這樣的客戶不能要。」分析師說。
王建宙仔細分析黑板上的公式，卻發現分析師的公式已過時，他解釋，過去電話公司須拉線到每戶人家，投資建設一條線，就要多花人力和成本維護，但在手機時代，每個客戶平均分攤線路的維護成本幾乎是零，「真正關鍵的是花多少錢取得用戶，花太多錢在行銷和服務上，當然賺不到錢。」王建宙解釋。
當時所有人都相信華爾街的主流判斷，沒人敢大規模進入農村，王建宙卻訂出針對農村用戶的「三低原則」，盡量降低維持每個客戶的成本，譬如買手機不提供優惠，用便宜的牆面廣告吸引顧客，用覆蓋大範圍的基地台減少基地台數量。結果發現，雖然農村的消費金額不高，但是降低成本後，利潤卻高得驚人，以二○○七年為例，中國移動有一半以上的客戶來自農村，但稅前息前淨利率（EBITDA Margin rate）卻仍有五四％。深入農村不但沒有賠錢，還打開了七億人的農民市場，跟競爭對手的規模就此拉開。
把全中國角落裡的錢都「挖」出來，這是王建宙第一個戰略，而這個戰略獲得了用戶數、淨利率雙雙巨幅上揚的成果。
戰略二：提高用戶使用品質
三十二個子公司，資源服務集中化
中國移動發展策略分三部分：「新客戶、新話務、新業務」，拉進大量用戶之後，中國移動就開始想辦法調降費率，刺激話務量，或是推出中國電信特有的服務，藉此把用戶越綁越緊，像中國移動就特別為農民設計一種叫「農信通」的服務，用簡訊發布病蟲害消息，或是收到市場行情售價，每個月只要花人民幣一、兩元，就能使用簡訊新聞服務，或是設計功能類似MSN的「飛信」（即時通訊）服務，讓用戶永遠掛在網上查看訊息，或是聊天。
第二個戰略的成功，在於把潛在用戶激出來之後，如何提高服務品質，提高每一用戶的通話、訊息的需求。
當時所有人都相信華爾街的主流判斷，沒人敢大規模進入農村，王建宙卻訂出針對農村用戶的「三低原則」，盡量降低維持每個客戶的成本，譬如買手機不提供優惠，用便宜的牆面廣告吸引顧客，用覆蓋大範圍的基地台減少基地台數量。結果發現，雖然農村的消費金額不高，但是降低成本後，利潤卻高得驚人，以二○○七年為例，中國移動有一半以上的客戶來自農村，但稅前息前淨利率（EBITDA Margin rate）卻仍有五四％。深入農村不但沒有賠錢，還打開了七億人的農民市場，跟競爭對手的規模就此拉開。
把全中國角落裡的錢都「挖」出來，這是王建宙第一個戰略，而這個戰略獲得了用戶數、淨利率雙雙巨幅上揚的成果。
戰略二：提高用戶使用品質
三十二個子公司，資源服務集中化
中國移動發展策略分三部分：「新客戶、新話務、新業務」，拉進大量用戶之後，中國移動就開始想辦法調降費率，刺激話務量，或是推出中國電信特有的服務，藉此把用戶越綁越緊，像中國移動就特別為農民設計一種叫「農信通」的服務，用簡訊發布病蟲害消息，或是收到市場行情售價，每個月只要花人民幣一、兩元，就能使用簡訊新聞服務，或是設計功能類似MSN的「飛信」（即時通訊）服務，讓用戶永遠掛在網上查看訊息，或是聊天。
第二個戰略的成功，在於把潛在用戶激出來之後，如何提高服務品質，提高每一用戶的通話、訊息的需求。
中國移動其實是由各省電信局各自完成上市手續，再共同組成的電信公司，分布在三十二個子公司，業務差異很大，「中國移動就像一個邦聯，」一位中國移動員工觀察，如果各自為政，就無法發揮中國移動的規模優勢，從二○○六年開始，王建宙就導入「一個中國移動」的策略，改變中國移動的體質。
總公司開始替各分公司訂績效指標，各省有決定如何執行的空間。但另一方面，王建宙也推行「集中化」，有計畫的重新分配資源，讓各省的服務和制度標準化。
王建宙先從更名做起，他把廣東移動、福建移動等子公司，改名為中國移動各省分公司，統一中國移動的品牌，接續前人政策和基礎，把採購權由地方慢慢收回到集團總公司，集中採購後，中國移動的採購成本已省下至少人民幣六百億元採購金額。不只採購，中國移動的服務也集中化，以浙江為例，原本浙江各市都有客服中心，推行「一個中國移動」之後，中國移動在浙江就只在杭州設有一個客服中心。
除了抓大原則，王建宙還不時從小細節觀察公司營運狀況，他出差或上下班時，會打開3G手機，再把自己的手機號碼交給工程單位，要他們研究沿途的斷話情形。若是特別重要的項目，像TDS-CDMA手機的研發，王建宙甚至會每支都親自試用，確定沒問題才放行。
資源整合之後，他再要求各單位之間互相比較、學習，他在會議裡常提的例子是，兩個客服人員，一個花兩分鐘可以讓客戶滿意，一個卻只要四十五秒，「怎樣讓一個服務不走樣的執行出來？」王建宙經常在會議上討論追根究柢的重要，不斷細問為什麼，鼓勵各單位互相學習，建立標準，讓服務水準趨於統一。
戰略三：集中各省資源出擊
和蘋果談判破裂，立刻改打新策略
第三個戰略，在中國移動整合為一之後，讓中國移動的品牌集中力量，為王建宙把品牌推向國際的高度做了最好的準備。
總公司開始替各分公司訂績效指標，各省有決定如何執行的空間。但另一方面，王建宙也推行「集中化」，有計畫的重新分配資源，讓各省的服務和制度標準化。
王建宙先從更名做起，他把廣東移動、福建移動等子公司，改名為中國移動各省分公司，統一中國移動的品牌，接續前人政策和基礎，把採購權由地方慢慢收回到集團總公司，集中採購後，中國移動的採購成本已省下至少人民幣六百億元採購金額。不只採購，中國移動的服務也集中化，以浙江為例，原本浙江各市都有客服中心，推行「一個中國移動」之後，中國移動在浙江就只在杭州設有一個客服中心。
除了抓大原則，王建宙還不時從小細節觀察公司營運狀況，他出差或上下班時，會打開3G手機，再把自己的手機號碼交給工程單位，要他們研究沿途的斷話情形。若是特別重要的項目，像TDS-CDMA手機的研發，王建宙甚至會每支都親自試用，確定沒問題才放行。
資源整合之後，他再要求各單位之間互相比較、學習，他在會議裡常提的例子是，兩個客服人員，一個花兩分鐘可以讓客戶滿意，一個卻只要四十五秒，「怎樣讓一個服務不走樣的執行出來？」王建宙經常在會議上討論追根究柢的重要，不斷細問為什麼，鼓勵各單位互相學習，建立標準，讓服務水準趨於統一。
戰略三：集中各省資源出擊
和蘋果談判破裂，立刻改打新策略
第三個戰略，在中國移動整合為一之後，讓中國移動的品牌集中力量，為王建宙把品牌推向國際的高度做了最好的準備。
能整合各省的資源，同時還能帶領中國移動快速成長，王建宙究竟是什麼樣個性的人？
採訪時觀察，王建宙是個身段柔軟的人，在巴塞隆納參加世界通訊大會時，其他CEO經常帶著三、四個隨從，王建宙卻只有一個貼身秘書，儘管身為全球最大行動通信公司的CEO，接見外賓的會議室裡，除了背景的巨幅國畫，也只有幾張簡單的沙發，木製牆面的辦公室出乎尋常的樸素。
柔軟外表下，他卻常表現強烈企圖心，他曾說，「比賽有兩種選手，一種是興奮型選手，一種是緊張型選手，前者是對手越強，打得越好，後者是對手強，自己就不行了；我就屬於興奮型選手，對手越強，我就要幹得越好。」
不怕挑戰，另一方面，他是個重視謀略的人，「我說不上熱愛風險，」王建宙曾含蓄的形容，「我是靠長時間思考做出決策。」
像二○○七年，他曾為了代理iPhone，和蘋果展開兩年馬拉松式談判，同時觀察iPhone的經營know-how。今年初，談判破裂，中國移動隨即推出自有的線上商店，蘋果在全球都強勢，卻奈何不了中國移動。
在王建宙的計畫中，選在這時拜訪台灣，主要還是為了替中國移動營運的TDS-CDMA3G技術建立產業鏈，同時，王建宙也希望加速海外布局，替中國移動發展成全球電信公司做準備。
談起台灣，這位十多年前來過台灣，去過阿里山，也欣賞過台灣電影《海角七號》的CEO，對台灣，有回憶，也有期望。他這次挾著一兆CEO的聲勢再度來到台灣，除了給兩岸合作帶來新機，也將掀起一陣旋風。
採訪時觀察，王建宙是個身段柔軟的人，在巴塞隆納參加世界通訊大會時，其他CEO經常帶著三、四個隨從，王建宙卻只有一個貼身秘書，儘管身為全球最大行動通信公司的CEO，接見外賓的會議室裡，除了背景的巨幅國畫，也只有幾張簡單的沙發，木製牆面的辦公室出乎尋常的樸素。
柔軟外表下，他卻常表現強烈企圖心，他曾說，「比賽有兩種選手，一種是興奮型選手，一種是緊張型選手，前者是對手越強，打得越好，後者是對手強，自己就不行了；我就屬於興奮型選手，對手越強，我就要幹得越好。」
不怕挑戰，另一方面，他是個重視謀略的人，「我說不上熱愛風險，」王建宙曾含蓄的形容，「我是靠長時間思考做出決策。」
像二○○七年，他曾為了代理iPhone，和蘋果展開兩年馬拉松式談判，同時觀察iPhone的經營know-how。今年初，談判破裂，中國移動隨即推出自有的線上商店，蘋果在全球都強勢，卻奈何不了中國移動。
在王建宙的計畫中，選在這時拜訪台灣，主要還是為了替中國移動營運的TDS-CDMA3G技術建立產業鏈，同時，王建宙也希望加速海外布局，替中國移動發展成全球電信公司做準備。
談起台灣，這位十多年前來過台灣，去過阿里山，也欣賞過台灣電影《海角七號》的CEO，對台灣，有回憶，也有期望。他這次挾著一兆CEO的聲勢再度來到台灣，除了給兩岸合作帶來新機，也將掀起一陣旋風。
- 小檔案_王建宙
- 出生：1948年
學歷：香港理工大學工商管理博士、浙江大學工學碩士
經歷：中國聯合通信董事長兼總裁，曾獲美國《商業週刊》評為2006年全球最佳CEO
現職：中國移動通信集團總裁、中國移動董事長兼CEO
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